創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導師的報酬待遇
1.國家提供給導師的研究生培養(yǎng)經(jīng)費是多少?
我在多個學校帶過研究生，作為“生物鏈”末端的導師，我只模糊知道一點各個學校給我們的指導費，我相信這只是局部情況，未知與國家提供給導師的研究生培養(yǎng)經(jīng)費是不是一回事。
如果你是在編的教師，大部分學校的做法是計入教學工作量，這等于是一種報酬，但是具體折合成多少錢我不清楚。 但我認為這基本上是合理的安排。
如果是到做外校兼職研究生導師，情況就不大相同了，我在一所外地學校似乎是義務勞動，但我是心甘情愿的，因為關系融洽不說，我們每次去講課對方都要安排接送和住宿，這也是一筆開支。有的學校給指導費，一所北京的學校有點歉意地告訴我，不好意思，帶一個研究生每年只給1000元。
好像多年前也是義務勞動，記得那時我一年會帶五六個。最不可理解的是我在北外的情形：作為本校研究生導師多年，帶研究生從來沒有計入過教學工作量，也從來沒有領到過年度經(jīng)費，只是在論文答辯時按每個研究生500元給我們。
這就是我們帶研究生2-3年的全部報酬。 此外，說好的研究生投稿論文參加外面的學術研討會可以報銷一部分差旅費，但是我沒看到他（她）們報銷成功過。
就這個事情我和學院的老師反映過多次，有的老師作為教代會代表還在更大的場合提出過，但都是無果而終。是文科不值錢還是其他原因，我不得而知。
但愿大部分老師比我遇到的情況要好，我知道那許多年輕老師不但教學科研辛苦，家庭事務多，生活壓力大，而且面臨工資待遇不高的現(xiàn)實，他（她）們?nèi)绻貌坏綉玫膱蟪辏鞘歉钊瞬话驳摹?/p>
2.如何建立更加有效的研究生導師待遇保障機制?
建立更加有效的研究生導師待遇保障機制。
從某種程度上說，教書育人是個“良心活兒”，研究生教育也不例外。研究生導師需要付出大量的時間和精力，指導研究生做科研、做學問，甚至在思想上、生活上予以指導和幫助。
一個有責任感的研究生導師，付出往往遠遠超過回報。不過，研究生導師也需要必要的經(jīng)濟基礎，以此保障其家庭生活的不斷改善和提高，才能解除其后顧之憂，全身心地投入到指導研究生、教書育人的神圣事業(yè)中去。
因此在嚴把研究生導師準入關、培養(yǎng)關的前提下，應該進一步探索更加有效合理的研究生導師收入保障機制，這是提升研究生培養(yǎng)質量必不可少的舉措之一。
3.教授的工資大概是多少?
這個問題要看是什么大學，什么系的教授！一般大學教授工資在5000之6000，高檔學府?？平淌谠?000之10000，牛逼教授就是課程時間，一節(jié)課10000之不等！要是哈佛大學教授來中國，那還不得論分鐘小時收費，一節(jié)課就是好幾萬了！大學教師的工資是：國家基本工資 講課的課時費 學校獎金福利制度。
并且大學教師的級別不一樣，工資待遇不一樣。比如：輔導員基本工資一千多元。
一般教師，基本工資一千多元加課時費，每節(jié)課20到30不等。課上得越多，掙錢越多，另外還有學生考核成績有一定獎金。
如果講師或者副教授工資和課時費就高些。如果是碩士研究生導師，那么課時費更高，一節(jié)課上百元。
如果是博士生導師，那么收入就更高了。真的差別很大。
一般來說：一般教師每月工資：二千到三千左右。講師或者副教授每月三千到五千左右，教授到碩士生導師每月五千到七千左右。
博士生導師就每月七千以上了。另外不同大學獎金和福利制度不一樣，一般大學越重點，越出名，教授工資越高。
一般普通大學教師工資又低得多。大學教師的門檻很高。
碩士只是個名義上的要求?，F(xiàn)在基本要求博士，博士后，這還不夠，還需要有極其優(yōu)秀的科研成果和能帶著科研項目。
換句話說，你得帶著項目也就是帶著錢才能獲得敲門磚。別聽前面說的要和導師搞好關系，會取得大學老師的資格，基本不可能，除非你的導師就是校長。
校長導師也輪不到你，因為有無數(shù)高官子弟和學術精英都在虎視眈眈盯著呢?，F(xiàn)在大學老師的編制已經(jīng)飽和。
極難進入。除非你極其的優(yōu)秀或者有科研項目和成果。
另外還要通過重重考核。最后才能進入。
至于待遇一般都不錯，講師在兩千以上，副教授和教授都在四千和五千以上，行政人員在三千以上。 說穿了，和公務員差不多。
不過這錢實際上還要有其他用途。比如你要發(fā)表論文，和同事搞好關系。
論文的發(fā)表代價不菲。版面費和審稿費一般不會低于兩千以上，有的甚至上萬。
而且如果不是核心期刊和著名國外刊物學校是不予報銷的。只能自己承擔。
每年都有論文發(fā)表要求。 而且要求都不低。
不能隨便找個刊物就發(fā)表了，必須是核心期刊，省級重點刊物或者大學學報，所以壓力很大。大學教師扣除論文發(fā)表，已經(jīng)花費了不小的部分。
另外大學教師現(xiàn)在已經(jīng)沒有住房分配了，除非你是院士或者學科帶頭人。否則只好自己購房。
這樣你的工資去掉供房的費用實際上剩下的已經(jīng)很緊了。 除非你還做些兼職或者輔導之類的第二職業(yè)。
否則你日子過得會很一般。
4.創(chuàng)業(yè)講師的年薪百萬是真的嗎
不是真的，創(chuàng)業(yè)講師的先鋒人物，陳安之號稱27歲成為億萬富翁，你看當年的福布斯排行有他沒有。創(chuàng)業(yè)講師本身講的是成功學，是一種商業(yè)成功學，這些講師本身沒有豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，怎么能講好創(chuàng)業(yè)呢？
而且，要點是，年薪百萬不是一個小數(shù)目，你要知道你年薪10萬的話，就比大部分的人富裕了，年薪百萬的只占人群里的1%不到，有許多年薪百萬的人，也出來演講，比如謝霆鋒，是一個演員，也是著名動畫后期制作公司po的老板。
比如馮小剛導演，也是華誼兄弟的股東，創(chuàng)業(yè)講師的目的就是出售他的課程，讓自己賺錢，所以他的講課內(nèi)容有可學的地方，但是許多讓你花錢參加各種培訓，投資在腦袋里面的鬼話就是要你們花錢。
5.創(chuàng)業(yè)團隊應如何分配薪酬
用風險兌換前景幾乎是一個定律。
沒有不承擔風險的額外的收益，但常見最后竹籃打水的艱苦的付出。穩(wěn)定，薪酬優(yōu)厚，環(huán)境優(yōu)美，這 些都是大公司的優(yōu)勢——創(chuàng)業(yè)則全然反之。
它更接近尋寶海盜的大冒險，輸?shù)母怕蔬h遠大過贏的概率。也許正因為此才希望旱澇保收，但這既不是創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，也不 是（天使輪）創(chuàng)業(yè)團隊能承擔得了的成本。
在 2 個月內(nèi)拼出第一版產(chǎn)品，驅動力全靠一鼓作氣的信念。在這個階段其實談不上考核，大家都擠在一間小破辦公室里，一天 2/3 的時間都呆在一塊，工作量肯定都超額。
我覺得如果真要考核，可能有兩點，1）工作時彼此的氣場，溝通方式，個體風格是否能在高強度的開發(fā)過程中被充分磨合 ——標準是平時彼此的認同感當升級為戰(zhàn)斗狀態(tài)時是否還依然存在；2）真正有效的工作方法是否能被沉淀，創(chuàng)業(yè)團隊有時候埋頭做事，做得好的沒人表揚，做得不 好的也沒人提，都忽略掉了，浪費了沉淀的機會。銷售人員的薪酬結構是一個很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。
你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。一條經(jīng)驗法則：傭金可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。
在你找到合適的薪酬結構模式以前，你應該權衡幾個因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產(chǎn)品的種類，你的目標客戶以及銷售周期的長度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環(huán)境。
總之，這一切取決于你要銷售的產(chǎn)品和你準備將它們賣給誰。薪酬基礎應該全面分析，主要包括績效、技能、職位。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報要越快越好，而對績效 的關注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業(yè)節(jié)省了人力成本，績效很好，達到了公司期望的結果，并產(chǎn)生了 良好的行為過程，在你直接或間接創(chuàng)造的價值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個人才智與能力的一個反映，可以以學歷、來我司前的職位、取得的證書、最高 職位工作年限、擔任或完成過的項目等多方面衡量。
當然其作用次于績效，因為能力可以產(chǎn)生好的績效，但是不一定能產(chǎn)生績效，還要看其工作態(tài)度等主觀因素，所 以我們在薪酬基礎上設計上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎而能讓人理解，因為高職位的人責任重、位置最重要，但是因為創(chuàng)業(yè)中的重要職位 多是企業(yè)的創(chuàng)始人，而且也只能是企業(yè)的創(chuàng)始人，所以職位因素作為考慮，適當加以區(qū)別，但不能太大，否則成了創(chuàng)業(yè)人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利 于人心團結。
制定合理的浮動薪酬制度如果你沒有正確地根據(jù)績效發(fā)工資，這項制度可能起到相反的作用。企業(yè)家必須確保沒有因為錯誤的事項而獎勵員工。
例如，如果你將獎金設定在年銷售額基 礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售里來。“你要面對的風險是他們在耗盡未來的銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。
你也有可能會讓員工之 間造成不合，因為有些人會因為其他成員完不成自己份內(nèi)的工作而影響自己的獎金。要避免這些問題，就應確保計劃符合你的目標，并且小心地定義績效。
例如，以團隊工作為主的公司應該獎勵團隊而不是個人。為了防止員工損害未來的銷 售，考慮建立在一年期、兩年期、三年期基礎上的多重獎勵計劃。
監(jiān)督效果并不斷的修訂計劃，海耶斯在得到大筆回報之前，將前兩年中的大部分時間花在修訂浮動 薪酬制度的細節(jié)上。企業(yè)薪酬管理的“七大通病”激勵。
從管理的常態(tài)中總結與市場相關數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā) 現(xiàn)，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數(shù)，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的 考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正 與調(diào)整。
而市場薪酬、c超越市場工資并領先于市場工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
