創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)股權(quán)分配的原則不包括

1.什么是股權(quán)分配,股權(quán)分配有哪些原則

根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家在此給出以下回答：

股權(quán)分配要遵循以下三條原則：

1、量化貢獻(xiàn)，明晰合伙人的責(zé)、權(quán)、利。在合伙人一起創(chuàng)業(yè)的過程中，大家往往扮演著截然不同但對(duì)公司都很重要的角色，資金、場(chǎng)地、技術(shù)、公共、市場(chǎng)、銷售渠道，每種貢獻(xiàn)因?yàn)樾再|(zhì)不同似乎很難等價(jià)對(duì)比。所以創(chuàng)始人之間如何分配股權(quán)，往往成為一個(gè)難題，甚至不得不拍腦袋來決定股權(quán)。這經(jīng)常會(huì)為創(chuàng)業(yè)公司埋下“暗雷”，在最艱難的時(shí)候不定時(shí)爆發(fā)。

創(chuàng)業(yè)并非一朝一夕的事情，在創(chuàng)業(yè)過程中，每個(gè)合伙人都應(yīng)當(dāng)不斷為創(chuàng)業(yè)公司提供資源與能力，為創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)保駕護(hù)航，因此權(quán)利和利益的分配也需要導(dǎo)向能夠長(zhǎng)期為創(chuàng)業(yè)公司貢獻(xiàn)的合伙人，可以適當(dāng)采取按年度、項(xiàng)目進(jìn)度或者融資進(jìn)度等方法逐步分配合伙人股權(quán)，從而規(guī)避短期現(xiàn)象的發(fā)生，保障公司經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一，穩(wěn)定發(fā)展。

2、為投資者進(jìn)入留出空間，同時(shí)保障融資過程中公司控制權(quán)不旁落。投資人在投資過程中會(huì)關(guān)注股權(quán)架構(gòu)的合理性，在未來公司上市過程中，資本市場(chǎng)也要求股權(quán)架構(gòu)明晰、合理，因?yàn)樵诿枯喭顿Y者進(jìn)入時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都需要提前思考、整體規(guī)劃、不斷調(diào)整，為未來騰挪出時(shí)間和空間。同時(shí)，多輪次投資者的進(jìn)入帶來的股權(quán)稀釋，會(huì)導(dǎo)致公司控制權(quán)旁落的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)不同聲音時(shí)，投資人往往會(huì)成為“壓死駱駝的最后一根稻草”。

我國(guó)公司法要求同股同權(quán)，雙層股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)從法律角度無法實(shí)現(xiàn)，但是也有著各種方法能夠讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持對(duì)公司的控制權(quán)，比如我國(guó)公司法允許公司章程對(duì)投票權(quán)進(jìn)行特別約定（有限責(zé)任公司），允許股東在股東大會(huì)上將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使（股份有限公司），允許部分人執(zhí)行企業(yè)事務(wù)（有限合伙企業(yè)）。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創(chuàng)始人以少數(shù)股權(quán)控制公司。

3、為公司的股權(quán)激勵(lì)留出空間。創(chuàng)業(yè)如同漫長(zhǎng)的馬拉松，沒有十年八年很難有結(jié)果，同時(shí)創(chuàng)業(yè)又像是一場(chǎng)接力賽，需要新鮮的血液產(chǎn)生一波又一波的動(dòng)力，需要區(qū)域、行業(yè)的人才為公司不斷創(chuàng)造新的價(jià)值，所以可以說創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，跑一場(chǎng)接力的馬拉松。最早期的一批創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開了一個(gè)局，但是公司能夠做多大，需要后來人接過接力棒，保證公司不會(huì)在沖刺馬拉松之中累吐血甚至直接被淘汰。

因此作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要始終留出一部分股權(quán)池，來吸引區(qū)域人才、行業(yè)人才的加盟，這種長(zhǎng)效的、形成機(jī)制的激勵(lì)，也能夠保證新老團(tuán)隊(duì)的磨合不出現(xiàn)問題。如若不然，最早進(jìn)入公司的一批人把自己看成元老，擔(dān)心新人替代自己的地位；新人們認(rèn)為自己的能力更強(qiáng)，看著元老理所應(yīng)當(dāng)享受股份，雙方產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥情緒，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)的沖刺馬拉松賽永遠(yuǎn)都不可能跑到終點(diǎn)。

以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專家根據(jù)你的提問給出的回答，希望對(duì)你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。

2.創(chuàng)造和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者決策的五大原則是什么

第一、必須要找到你的第一個(gè)客戶

沒有比找到第一個(gè)客戶更重要的事情了，這是你構(gòu)建產(chǎn)品之前要做的事情，為你的產(chǎn)品或公司選擇一個(gè)名字算不上什么進(jìn)展，搭起辦公室算不上什么進(jìn)展，構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)品也算不上什么真正的進(jìn)展。真正的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是收入。

第二、創(chuàng)新原本就無定數(shù)

這就是為何風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)從本質(zhì)上是一個(gè)投資組合業(yè)務(wù)的原因。沒有人可以“挑出”贏家。一些風(fēng)投看上去貌似比其他同行更厲害，一些企業(yè)家貌似比其他企業(yè)家更厲害，但從本質(zhì)上說，這就是一個(gè)賭場(chǎng)。每個(gè)人都能接受投資十個(gè)項(xiàng)目才能碰到一個(gè)金礦這個(gè)事實(shí)，而這對(duì)創(chuàng)業(yè)者也有重大的意義。

第三、擁有合伙人會(huì)使你的創(chuàng)業(yè)過程更容易

你可以單打獨(dú)斗（許多成功的創(chuàng)業(yè)公司都是這種情形），但擁有合伙人會(huì)使你的創(chuàng)業(yè)過程更容易。擁有合伙人，不僅僅意味你有更多的人手和技能，更重要的是合作伙伴可以幫你分擔(dān)工作壓力。作為創(chuàng)業(yè)者，你每天需要做出上百個(gè)關(guān)鍵決策，這導(dǎo)致你無論在精神上還是情感上都承擔(dān)著巨大的壓力。事實(shí)上，只有你的創(chuàng)業(yè)伙伴才能與你一起分擔(dān)這些壓力。

第四、務(wù)必要記住，這是你自己的事業(yè)

不要讓任何人告訴你，你究竟應(yīng)該自力更生，還是融資。你應(yīng)該根據(jù)你的目標(biāo)做出決定。這是你創(chuàng)造事情的機(jī)會(huì)，而不應(yīng)亦步亦趨地追隨他人。你應(yīng)該成為你所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家，并時(shí)時(shí)牢記著“這是我自己的事業(yè)”，然后滿懷激情地投入到這份事業(yè)中。

第五、我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空

這是奧斯卡·王爾德的名言。你的創(chuàng)業(yè)想法，對(duì)很多人來說，的確是一個(gè)狂妄的想法，你的想法的確有可能會(huì)失敗，去高盛這樣的大公司上班，聽起來的確比創(chuàng)業(yè)更靠譜。無論別人怎么想，都不重要。然而，如果有一天，你也這樣想的話，你可能需要重新考慮一下你是否適合創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)是一件讓你的生活發(fā)生天翻地覆的大事件，會(huì)帶你走出“心理舒適區(qū)”，面對(duì)很多心理上的挑戰(zhàn)，這也是你必須習(xí)慣的事情。

3.初創(chuàng)公司股權(quán)激勵(lì)架構(gòu)搭建需要遵循哪些原則

創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)架構(gòu)搭建原則有4個(gè)：1、一定要有一個(gè)核心創(chuàng)始人；2、預(yù)留一部分股權(quán)；3、利益結(jié)構(gòu)要合理；4、設(shè)立一個(gè)良好的防利益沖突的機(jī)制（這點(diǎn)很重要）。

1、一定要有一個(gè)核心創(chuàng)始人核心創(chuàng)始人要擁有足夠控制公司的股權(quán)；如果這個(gè)人股份不多，那么就需要借助足夠多的控制工具：比如其他形式的有限合伙平臺(tái)搭建，或者是小股占大的表決權(quán)。創(chuàng)業(yè)公司如果沒有核心創(chuàng)始人的話，這個(gè)公司走不遠(yuǎn)。

2、預(yù)留一部分股權(quán)股權(quán)給誰呢？給兩類人。一類是將來的核心員工。

任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都需要大量人才，要人才只是發(fā)工資你發(fā)不起，或者說你發(fā)得起人家也不想留，這個(gè)時(shí)候股權(quán)就是最好的吸引和留住人才的重要工具，所以這部分股權(quán)要留下來用作股權(quán)激勵(lì)。一類是將來引進(jìn)的投資人。

做創(chuàng)業(yè)公司靠自己的實(shí)力積累慢慢地去發(fā)展很難，那怎么辦？需要引進(jìn)投資人，引進(jìn)投資人他就需要股權(quán)。所以，現(xiàn)在做創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)候一定要預(yù)留一部分股權(quán)。

如果不預(yù)留的話，公司股東把股權(quán)全部分掉以后，到需要股份的時(shí)候從哪里來？要么是大股東轉(zhuǎn)讓，要么增資。大股東轉(zhuǎn)讓股份就少了，控制權(quán)也受到削弱了；增資的話，所有人的股份都會(huì)攤薄稀釋，你要是10%一增資變成8%了，股東心里會(huì)不舒服，可能又會(huì)有矛盾。

另外，增資的轉(zhuǎn)讓手續(xù)比較麻煩。而預(yù)留的股權(quán)由核心創(chuàng)始人代持，需要用的時(shí)候大股東轉(zhuǎn)讓，手續(xù)比較簡(jiǎn)單。

3、利益結(jié)構(gòu)要合理股權(quán)不等于分紅權(quán)，股權(quán)和分紅權(quán)可以劃等號(hào)，也可以不劃等號(hào)。擁有股權(quán)可以享受表決權(quán)、控制權(quán)，但分紅權(quán)可以讓渡。

有人要股份你不能給太多，但是分紅權(quán)你可以在一定時(shí)期內(nèi)多給他一點(diǎn)，公司發(fā)展好了以后，約定好他得到他應(yīng)有的回報(bào)以后再收回來。另外，做創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)候會(huì)有人提供資源，而且在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候沒有這個(gè)資源真的做不了，比如你做移動(dòng)醫(yī)療，你現(xiàn)在就沒有這方面的人才或者沒有醫(yī)院這方面的人脈關(guān)系，或者做物流的沒有政府對(duì)接的品牌，那怎么辦？有人有，他出資源，其實(shí)資源可以換算成錢。

資源可以折算，但不建議資源給股權(quán)的。如果資源方一定要股權(quán)，我們可以少給一點(diǎn)，給完以后也是通過分紅權(quán)的設(shè)置或者優(yōu)先轉(zhuǎn)讓權(quán)。

要知道，如果創(chuàng)業(yè)成功的話這些股權(quán)是很值錢的，跟他現(xiàn)在提供給你這些資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)劃不上等號(hào)。通過合理的利益結(jié)構(gòu)的安排，能夠協(xié)調(diào)創(chuàng)始合伙人或者其他合伙人之間的一個(gè)股權(quán)的分配問題。

4、設(shè)立一個(gè)良好的防利益沖突的機(jī)制（這點(diǎn)很重要）。

4.初創(chuàng)型公司如何進(jìn)行股權(quán)分配?

――股權(quán)分配 參與公司股權(quán)分配的人，除了公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）以外，還包括員工與外部顧問和投資方。

所以，創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮后期融資、人才引進(jìn)及員工激勵(lì)方面的問題，在股權(quán)分配前期，預(yù)留出部分股份。我認(rèn)為這部分預(yù)留出來的股份，可以分為三個(gè)部分如下：1）股權(quán)激勵(lì)份額 股權(quán)激勵(lì)是培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)的法寶，能有效提高員工的工作效率。

在海外資本市場(chǎng)，股權(quán)激勵(lì)甚至是獲得投資人認(rèn)可的必要條件。2）預(yù)留新合伙人份額 前期預(yù)留充足的股權(quán)份額，有利于企業(yè)持續(xù)吸引優(yōu)秀的人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持企業(yè)的實(shí)力和活力。

3）預(yù)留融資稀釋份額 融資是企業(yè)發(fā)展道路上的必要環(huán)節(jié)，每輪融資股份都會(huì)被稀釋，因此，需要將這部分提前預(yù)留出來。以上這三個(gè)部分股份預(yù)留出來后，創(chuàng)始合伙人再按比例分配剩余股份，預(yù)留的股份放入股權(quán)池由創(chuàng)始人代持。

在分配剩余股份的時(shí)候，合伙人之間的股權(quán)分配原則有以下幾點(diǎn)。分別是：1、創(chuàng)始人絕對(duì)控股 創(chuàng)始人是公司的發(fā)起人、最核心的精神領(lǐng)袖和利益相關(guān)者。

同時(shí)，創(chuàng)始人也是企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)決策的決策者，所以必須享有絕對(duì)的控股權(quán)。2、杜絕平均主義，分配規(guī)則盡早落地 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配絕對(duì)不能搞平均主義，而且在進(jìn)行股權(quán)分配時(shí)，還要考慮每個(gè)合伙人所做出的貢獻(xiàn)與所獲得的股權(quán)份額是否匹配。

很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)初期，往往忽略股權(quán)分配問題，等到公司發(fā)展壯大以后，早期創(chuàng)始成員開始關(guān)心自己的相關(guān)利益，但這時(shí)候再去討論股權(quán)怎么分配，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，進(jìn)而致使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，影響公司發(fā)展。3、股權(quán)綁定，分期兌現(xiàn) 創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)價(jià)值是所有合伙人通過長(zhǎng)期服務(wù)于公司而獲得的，因此也會(huì)按照合伙人在公司工作的年限逐步兌現(xiàn)。

股權(quán)綁定的好處：一方面，可以避免因?yàn)槟硞€(gè)合伙人中途退出帶走大量的股權(quán)，而致使公司陷入困境；另一方面，能夠有效平衡合伙人股權(quán)分配不均的情況。4、遵守“契約精神” 股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。

對(duì)于所有創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)一旦確定，就意味著利益分配機(jī)制已經(jīng)形成，除去后期的調(diào)整，接下來大家就應(yīng)該認(rèn)真履行定好的契約。初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，但我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者都意識(shí)不到這一點(diǎn)，這會(huì)給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展造成很大的困擾。

在企業(yè)步入正軌后，經(jīng)營(yíng)者要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模、資本投入、外部人才、資源引進(jìn)等各方面因素綜合考慮，隨時(shí)用發(fā)展的眼光來解決發(fā)展過程中的問題。還有一點(diǎn)需要提醒創(chuàng)業(yè)者，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既要考慮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，又要考慮適應(yīng)資本市場(chǎng)的融資與上市需要，最終形成有利于各方的股權(quán)合作模式，使初創(chuàng)企業(yè)獲得應(yīng)有的價(jià)值與利益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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5.創(chuàng)業(yè)股的股權(quán)分配

在任何公司的創(chuàng)業(yè)期，財(cái)產(chǎn)分配計(jì)劃與支出計(jì)劃一樣重要，這還包括比為投資者自己及少數(shù)其他早期雇員分配股票更多的內(nèi)容。多數(shù)企業(yè)家往往不能過多地考慮到正在進(jìn)行中的股權(quán)攤薄的需要。在我創(chuàng)建的最后幾個(gè)公司中，我用了一個(gè)對(duì)雇員及投資者都公平的簡(jiǎn)單模型。

我的模型的綜合目標(biāo)是使公司的團(tuán)隊(duì)能在公司一旦上市以后獲得公司近50%的股權(quán)。在第一輪融資中，公司必須集中足夠的錢來獲得一個(gè)明顯的里程碑――當(dāng)這些錢花掉以后公司將更有價(jià)值。同樣，必須分配足夠的股票作為雇員基金，以發(fā)行給為達(dá)到這個(gè)里程碑所需的新的雇員。當(dāng)里程碑達(dá)到后，錢和股票都應(yīng)已經(jīng)被消耗掉，并且應(yīng)是雇員與投資者各50%的比例。

接下來的一輪資金應(yīng)遵守同樣的原則，讓雇員股權(quán)數(shù)與為每個(gè)投資者計(jì)劃好的攤薄數(shù)量相對(duì)應(yīng)。

如何對(duì)50%的原始雇員股權(quán)進(jìn)行分配呢？

企業(yè)家們常常過高地估計(jì)自己，而忽略了那些必需的雇員。我們?cè)谛牡锥贾涝谶@樣一個(gè)充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家自己占有公司絕大多數(shù)股權(quán)已是不可能的事情。

我采用的模式認(rèn)為企業(yè)家不一定要成為公司的CEO，因此，我將10%的股份分配給這一職位。然后，把另外的股份再分配給組織中的其它層次，每個(gè)層次總共占10%，這樣所有的50%股份共分給管理梯隊(duì)的四個(gè)層次。具體說就是，向CEO直接匯報(bào)的幾個(gè)部門經(jīng)理分享其它的10%；向部門經(jīng)理直接匯報(bào)的所有小組主管分享其它的10%；同樣的數(shù)量分配給下一級(jí)人員。假設(shè)每一層5人直接向一個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，這就有足夠的股票給150個(gè)雇員，同時(shí)有10%的基金留下應(yīng)付特殊的情況，例如一部分原始股份給參與的創(chuàng)業(yè)者。

層次的多少，以及分配給每一層次的數(shù)量會(huì)根據(jù)公司的原始價(jià)值而變化，但據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，擁有一個(gè)150人上下的雇員是現(xiàn)實(shí)的，這意味著能夠籌集到足夠的資金雇用這些人來從事一些有用的事情。例如，我最初籌集到了2000萬美元資金，我的CFO卻幫我把它變成了隨后的4000萬美元，我想股票分配方案或多或少地發(fā)揮了作用。

當(dāng)然，這里還有許多方法用于構(gòu)建一個(gè)股權(quán)分配計(jì)劃，這只是有效的方法之一。我反對(duì)采納天使投資者，有兩個(gè)原因：首先，他們通常并沒有多少錢；其次，他們常常給你少得可憐的錢用來幫助你撰寫你的商務(wù)計(jì)劃。你最好用其他的辦法來做這些事情。一個(gè)好的投資者不僅僅需要投入大量的資金，同時(shí)還要有大量好的建議。例如，在SGI公司上市時(shí)我僅得到5%的股份，這是因?yàn)槲曳艞壛?0%的股權(quán)給天使投資者以換取區(qū)區(qū)80萬美元的資金。

如果你打算建立一個(gè)擁有持續(xù)價(jià)值的公司，一個(gè)能持續(xù)成長(zhǎng)、招募新人以及能適合這個(gè)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的公司，你必須有一個(gè)好的股權(quán)分配方案。否則，分配不公將使你的管理隊(duì)伍癱瘓，隨后則需要用更多的時(shí)間來平衡一些事情以達(dá)到公平。

6.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行股權(quán)分配

如何給各個(gè)成員分配股份，是一個(gè)非常重要并且要認(rèn)真考慮的問題。

如果某成員的股份太低，他的能動(dòng)性就無法完全發(fā)揮；如果某人的股份太高，那一旦犯錯(cuò)代價(jià)太高。實(shí)際上，一切關(guān)于利益和表決權(quán)分配的問題，對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來說，都是足以影響全局的大問題。

因?yàn)樽罱l(fā)起了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，組織了一個(gè)四人團(tuán)隊(duì)。對(duì)股權(quán)分配問題有了一些思考。

下面簡(jiǎn)要的介紹一下。 從所有權(quán)角度來說，你持有的股份代表你對(duì)團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)的所有量，通常這個(gè)是可以交易的。

從表決權(quán)角度來講，股份代表你說話的分量。 從結(jié)果也就是利益分配角度來說，股份代表著你所獲得的分紅量。

團(tuán)隊(duì)成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團(tuán)隊(duì)的利益硬性關(guān)聯(lián)起來，以此激發(fā)各個(gè)成員的能動(dòng)性，促使成員為團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期利益考慮，從而使每個(gè)成員的利益長(zhǎng)期最大化。 股份的分配，其結(jié)果應(yīng)盡可能達(dá)到上述目的。

因此，對(duì)應(yīng)于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實(shí)物資產(chǎn)和資金，還應(yīng)包括投入的軟資本，也就是勞動(dòng)。這就是常說的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應(yīng)當(dāng)越高；你對(duì)行業(yè)理解越深刻，能把團(tuán)隊(duì)帶向正確的方向，你說話的分量應(yīng)當(dāng)越重棱埂遲忌侏渙蟲惟矗隸，你的股份也應(yīng)當(dāng)越高。

上面討論了股權(quán)分配的基本原則，下面再具體一點(diǎn)。 本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內(nèi)是資深人士，基本能夠把握市場(chǎng)動(dòng)向。

根據(jù)其他成員對(duì)行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。 1. 其他成員對(duì)行業(yè)狀況了解不多 這種情況下，CEO要占50%以上股權(quán)。

因?yàn)榇蠹乙軌驇ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功的人走。 2. 其他成員對(duì)行業(yè)發(fā)展了解比較深刻 這種情況下，CEO的個(gè)人能力相對(duì)變?nèi)?，就要?qiáng)調(diào)多人投票制定決策。

也就是說，大股東的股份不應(yīng)超過一半。 有一種情況是，CEO沒有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時(shí)得到了非常可觀的分紅。

這對(duì)于絕大多數(shù)小團(tuán)隊(duì)來說是非常不公平的。 解決方法之一是把表決權(quán)和股權(quán)之間的關(guān)系切斷，使得表決權(quán)和股權(quán)不再成1:1關(guān)系。

比如可使表決權(quán)：股權(quán)設(shè)為3:1，同時(shí)，修正其它成員的表決權(quán)股權(quán)比。 另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。

比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。長(zhǎng)期這樣，很可能會(huì)降低其他成員的能動(dòng)性。

一種解決辦法是制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)操作的實(shí)質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權(quán)，增加其他成員的股權(quán)。

舉例來說，團(tuán)隊(duì)初期給CEO80%股份，然后分別為各個(gè)成員制定考核指標(biāo)，當(dāng)某成員達(dá)到他的指標(biāo)時(shí)，就給他分配股票、期權(quán)等等。 實(shí)際上，我認(rèn)為，作為小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，尤其要強(qiáng)調(diào)小巧、靈活和變通，在股權(quán)問題上也不必拘泥于正統(tǒng)。

比如，我們完全可以拋棄股權(quán)這個(gè)詞，轉(zhuǎn)而使用所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)來精確打擊。以我們團(tuán)隊(duì)為例： A： 發(fā)起人，負(fù)責(zé)網(wǎng)站的前端和后端開發(fā)，對(duì)產(chǎn)品了解較深刻 B: Android客戶端開發(fā)，對(duì)產(chǎn)品了解一般 C: Java客戶端開發(fā)，對(duì)產(chǎn)品了解一般 D： 投資與助理，對(duì)產(chǎn)品了解一般成員所有權(quán)表決權(quán)分紅權(quán)A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進(jìn)行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權(quán)利。

最后要注意的是，游戲規(guī)則一定要明確的打印出來，一人一份，免得未來可能會(huì)傷害和氣和向心力。

7.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何分配股權(quán)

根據(jù)以下幾點(diǎn)去分配：

1，經(jīng)驗(yàn)和資歷的豐富度。設(shè)想：十年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、有過創(chuàng)業(yè)背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創(chuàng)業(yè)。

2，對(duì)公司未來成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)。設(shè)想：一個(gè)偏渠道運(yùn)營(yíng)、技術(shù)門檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的 A 和有技術(shù)背景的 B 共同創(chuàng)業(yè)。

3，獲取資源的能力。設(shè)想：與大量業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風(fēng)投機(jī)構(gòu)信任的 A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的 B 共同創(chuàng)業(yè)。

4，對(duì)產(chǎn)品/用戶/市場(chǎng)的精通和了解。設(shè)想：一個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的 A，和有在外包公司六年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的 B 共同創(chuàng)業(yè)。

5，熱情、專注、堅(jiān)定的程度。設(shè)想：瘋狂地花時(shí)間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅(jiān)持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動(dòng)、執(zhí)行力超強(qiáng)的 B 共同創(chuàng)業(yè)。

6，人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)想：A 和 B 共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動(dòng)團(tuán)隊(duì)的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時(shí)候也能保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力。