業(yè)務(wù)管理控制方法內(nèi)容是什么意思(什么是管理控制)

1.什么是管理控制

管理控制指的是對管理全過程的控制。 管理控制的四個特點(diǎn)

1）管理控制具有整體性：所有管理人員、組織的各個方面（人員士氣與作風(fēng)、工作程序、產(chǎn)品質(zhì)量、資金成本、物料消耗、工作或?qū)W習(xí)業(yè)績……） 2）管理控制具有動態(tài)性 3）管理控制是對人的控制并由人來執(zhí)行 4）管理控制是提高員工管理能力、業(yè)務(wù)能力、自我控制能力等的重要手段

管理控制的類型

1.事前控制、事中控制和事后控制 （1）事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進(jìn)行的管理上的努力。它主要是對活動最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制，其重點(diǎn)是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。 （2）事中控制。在某項活動過程中進(jìn)行的控制，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動始終給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。 （3）事后控制。它發(fā)生在行動或任務(wù)結(jié)束之后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類。 2.預(yù)防性控制和糾正性控制 （1）預(yù)防性控制。它是為了避免產(chǎn)生錯誤和盡量減少今后的糾正活動，防止資金、時間和其它資源的浪費(fèi)。 （2）糾正性控制。它常常是由于管理者沒有預(yù)見到問題，當(dāng)出現(xiàn)偏差時采取措施，使行為或活動返回到事先確定的或所希望的水平。 3.反饋控制與前饋控制 （1）反饋控制。指從組織活動進(jìn)行過程中的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。 （2）前饋控制。又稱指導(dǎo)將來的控制，即通過對情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息的分析、趨勢的預(yù)測，預(yù)計未來可能發(fā)生的問題，在其未發(fā)生前即采取措施加以防止。

2.業(yè)務(wù)管理的內(nèi)容

業(yè)務(wù)管理，通常指以下四個方面： 建立客戶的滿意度實(shí)質(zhì)上是為了保證客戶的持續(xù)購買，以減少企業(yè)的長期溝通成本，有人說：“企業(yè)家比政治家更講誠信。因為，他希望客戶要回頭?！钡珜?shí)質(zhì)上，今天中國企業(yè)家在對待客戶滿意度的關(guān)注上是不夠的。以誠信經(jīng)營為根本，不應(yīng)是一句口號，也不該是個道德模子。實(shí)質(zhì)是企業(yè)長期經(jīng)營的支持，是使得企業(yè)能夠不斷降低經(jīng)營成本的關(guān)鍵。因此，企業(yè)對客戶滿意度的關(guān)注實(shí)質(zhì)是對客戶信任度的管理，而不僅僅是成本的管理。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)控制措施是什

論企業(yè)內(nèi)部會計控制（1）摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)的到來極大了提高了社會生產(chǎn)力，也給企業(yè)帶來了無限的發(fā)展機(jī)會。

如何在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)效益的高速增長，除了選擇風(fēng)險小、盈利性強(qiáng)的投資項目和采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)外，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部會計控制是關(guān)鍵。 進(jìn)一步認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部會計控制對企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)營效率的重要意義，分析其存在的問題及原因，從而有針對性地提出具體的完善措施。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部會計控制；存在問題；原因分析；完善措施一、企業(yè)內(nèi)部會計控制存在的問題及原因分析第一，內(nèi)部會計控制的設(shè)計和運(yùn)行受制于成本與效益原則。 企業(yè)管理當(dāng)局在綜合考慮成本效益的基礎(chǔ)上，建立能為企業(yè)會計報表的公允表達(dá)提供合理（但不是絕對的）保證的內(nèi)部會計控制，一些理想的內(nèi)部會計控制往往因成本過高而不為管理當(dāng)局所采用。

因此企業(yè)所執(zhí)行的內(nèi)部會計控制就不可能面面俱到，對某些環(huán)節(jié)的控制難免會有疏忽。 第二，內(nèi)部會計控制一般僅針對常規(guī)業(yè)務(wù)活動而設(shè)計。

企業(yè)的內(nèi)部會計控制是為保證企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動按既定的計劃、要求、目標(biāo)進(jìn)行而實(shí)施的一系列控制政策和程序等，因而一般僅針對企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)活動而設(shè)計。如果一旦發(fā)生特殊業(yè)務(wù)，企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部會計控制就難以適應(yīng)。

第三，即使設(shè)計完整的內(nèi)部會計控制，也可能因執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解而失效。內(nèi)部會計控制受企業(yè)的董事會、管理階層及其他員工的影響，通過企業(yè)內(nèi)的人所做的行為及所說的話而完成，因此內(nèi)部會計控制無論怎樣設(shè)計，最終還得靠人去執(zhí)行，而任何認(rèn)真負(fù)責(zé)的執(zhí)行人都不可能永遠(yuǎn)不會出錯，不會失誤。

因此，人們在執(zhí)行任何一項程序或工作時，都會因為粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等而導(dǎo)致設(shè)計完善的內(nèi)部會計控制失效。第四，內(nèi)部會計控制可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外患通、濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效。

即使設(shè)計較為完善的內(nèi)部會計控制，其有效性的發(fā)揮都會因為執(zhí)行人的素質(zhì)而異。 企業(yè)管理層一旦道德缺失，任意踐踏內(nèi)部會計控制的嚴(yán)肅性，同樣會引起內(nèi)部會計控制整體失效。

第五，內(nèi)部會計控制因缺乏對高管人員的有效約束和長期激勵機(jī)制而失效。人往高處走，水向低處流，這是一種自然現(xiàn)象，也是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，任何事物都會向有利于自己的方向發(fā)展，對于人，更是如此。

由于企業(yè)內(nèi)部會計控制制度未建立起長期有效的約束和激勵機(jī)制，導(dǎo)致產(chǎn)生了企業(yè)高管人員的短期經(jīng)營行為、“59歲現(xiàn)象”等。第六，內(nèi)部會計控制可能因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效。

企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部會計控制是針對其面臨的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)而設(shè)計的，內(nèi)部會計控制的改變往往滯后于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的變化。 當(dāng)經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)性質(zhì)發(fā)生重大變化后，現(xiàn)有的內(nèi)部會計控制可能不再適用，相關(guān)的內(nèi)部會計控制要么被削弱，要么已失效。

第七，內(nèi)部會計控制的自我評價缺位，難以衡量內(nèi)部會計控制的合理性、健全性和有效性。目前，從我國現(xiàn)有企業(yè)建立并實(shí)行的內(nèi)部會計控制制度來看，幾乎涵蓋了企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

但是企業(yè)每一項內(nèi)部會計控制系統(tǒng)是否確實(shí)符合企業(yè)實(shí)際，手續(xù)是否嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，設(shè)計的方法和措施實(shí)際執(zhí)行情況如何，能不能起到事先控制的作用，能不能預(yù)防錯誤和弊端的發(fā)生；即使錯誤和弊端發(fā)生了，能不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正，在我國現(xiàn)有的企業(yè)中都缺乏自身對此的評價。 二、完善內(nèi)部會計控制，提高經(jīng)營管理效率的具體措施（一）齊抓共管，強(qiáng)化內(nèi)控意識，突出內(nèi)部會計控制在企業(yè)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識內(nèi)部會計控制對企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵作用，帶頭嚴(yán)格執(zhí)行，否則就是管理者的失職。

內(nèi)部會計控制既是對企業(yè)的人、財、物進(jìn)行有效控制、管理和使用的關(guān)鍵，又是企業(yè)執(zhí)行有效經(jīng)濟(jì)活動責(zé)、權(quán)、利明確劃分的制度保障，涉及企業(yè)所有的經(jīng)營活動和每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，這就要求企業(yè)高層管理者思想上重視內(nèi)部會計控制，行動上帶頭嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度，把自覺遵守、嚴(yán)格遵守企業(yè)內(nèi)控制度作為提高企業(yè)質(zhì)量的重要任務(wù)來抓，作為事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要任務(wù)來抓，作為影響企業(yè)全局工作的重要任務(wù)來抓。 讓全體員工了解他們的職責(zé)是什么，他們的績效是如何評價和考核的，以及評價過程中的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，才能從根本上使全體員工從思想上、行動上產(chǎn)生嚴(yán)格遵守內(nèi)部會計控制的自我控制意識，最大限度地發(fā)揮其在工作中的積極性和主動性，促使其更好地完成工作。

（二）設(shè)計切實(shí)可行的內(nèi)部會計控制體系，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求第一，從技術(shù)上對企業(yè)經(jīng)營活動行為及會計行為制定詳細(xì)的規(guī)定，包括設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部會計控制監(jiān)評機(jī)構(gòu)和會計監(jiān)督機(jī)構(gòu)，執(zhí)行更嚴(yán)厲的內(nèi)部會計控制，更及時的年報披露，強(qiáng)制的注冊會計師輪換，等等。 一是企業(yè)應(yīng)明確內(nèi)部管理體制和管理目標(biāo)，包括管理模式、內(nèi)部核算體系、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能劃分等，以明確內(nèi)部會計控制制度的設(shè)計與建設(shè)方向。

但內(nèi)部管理體制一旦確定，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，避免朝令夕改。二是企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部管理。

4.控制職能有哪些具體的控制方法

管理的基本職能

管理的職能是管理過程中各項活動的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現(xiàn)。管理職能的劃分有許多學(xué)派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、人員管理、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。

（一）計劃

計劃是為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)而對未來的行動進(jìn)行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內(nèi)容上，它包括組織目標(biāo)的選擇和確立，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實(shí)施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實(shí)施其他管理職能的條件。計劃是一項科學(xué)性極強(qiáng)的管理活動。

（二）組織

為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和計劃，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)里，把為達(dá)到目標(biāo)所必需的各種業(yè)務(wù)活動進(jìn)行組合分類，把管理每一類業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系，為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還必須不斷對這個結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結(jié)構(gòu)保證，它是進(jìn)行人員管理、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制的前提。

（三）人員管理

人員管理是對各種人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、培訓(xùn)、以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。人員配備與管理的其他四個職能——計劃、組織、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、以及控制，都有著密切的關(guān)系，直接影響到組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。

（四）指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)

指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)就是對組織內(nèi)每名成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)而努力。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關(guān)系。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)是一種行為活動，目前已形成了專門的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，成為管理科學(xué)的一個新分支。

（五）控制

控制是按既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對組織的活動進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計劃以達(dá)預(yù)期目的。控制工作是一個延續(xù)不斷的、反復(fù)發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實(shí)際的活動及其成果同預(yù)期目標(biāo)相一致。

管理職能循序完成，并形成周而復(fù)始的循環(huán)往復(fù)，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是相互聯(lián)系、相互影響的，以構(gòu)成統(tǒng)一的有機(jī)整體。

管理的一般職能源于管理的性質(zhì)——二重性，即合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的職能。

5.管理方法有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考 管理方法 一、人本管理法 從管理學(xué)的發(fā)展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務(wù)管理后提出來的。

本世紀(jì)30年代以后，管理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領(lǐng)導(dǎo)方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學(xué)將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了管理中的人本身，這就是以行為科學(xué)為主要內(nèi)容的人際關(guān)系理論。

人際關(guān)系學(xué)家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關(guān)系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達(dá)到提高組織效率的目的。 在人際關(guān)系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀(jì)律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨(dú)裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。

管理者在管理中采取以工作人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，即實(shí)行民主領(lǐng)導(dǎo)，讓職工參加決策會議，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)?？紤]下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠(yuǎn)而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動取得更大的成果。

這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴(kuò)大化、提案制度和走動管理等。 科學(xué)管理以金錢為誘餌，人際關(guān)系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。

古典組織理論強(qiáng)調(diào)合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關(guān)系理論則強(qiáng)調(diào)對人際行為的激勵。因此，人際關(guān)系理論的出現(xiàn)，給組織管理帶來巨大的變化。

從40年代開始，人際關(guān)系理論漸漸滲入組織管理實(shí)踐中去，管理學(xué)家在這種管理思想中找到緩和勞資關(guān)系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。 人本管理法是作為對任務(wù)管理法的革新而提出的一種新的管理方法。

這種管理法和任務(wù)管理法的重大區(qū)別在于：任務(wù)管理法要求工作人員的活動標(biāo)準(zhǔn)化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務(wù)較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當(dāng)?shù)淖杂啥?，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內(nèi)的變動也較大，組織規(guī)定的任務(wù)有時卻無法完成。

為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標(biāo)管理法。二、目標(biāo)管理方法 目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實(shí)踐》一書中，首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中對此作了進(jìn)一步闡述。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。德魯克認(rèn)為，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，這個領(lǐng)域必然會被忽視。

如果沒有方向一致的分目標(biāo)指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細(xì)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

只有完成每一個目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)。德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。

目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進(jìn)行自我評價。 目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來主要有幾個方面：1.權(quán)力責(zé)任明確。 目標(biāo)管理通過由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。

這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。2.強(qiáng)調(diào)職工參與。

目標(biāo)管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標(biāo)的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。

由于目標(biāo)管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全。

6.管理業(yè)務(wù)流程調(diào)查包括哪些內(nèi)容,簡述管理業(yè)務(wù)流程圖及其作用

調(diào)查人員應(yīng)按照原有信息流動過程，逐個地調(diào)查所有環(huán)節(jié)的處理業(yè)務(wù)、處理內(nèi)容、處理順序、和對處理時間的要求，弄清各個環(huán)節(jié)需要的信息、信息來源、流經(jīng)趨向、處理方法、計算方法、提供信息的時間和信息形態(tài)〔報告、報單、屏幕顯示〕等。

管理業(yè)務(wù)流程圖：就是根據(jù)自己公司的組織架構(gòu)，工作范圍等，來設(shè)計的一個流程表。

作用：主要是為了規(guī)范工作。企業(yè)存在的問題，如協(xié)作流程混亂、部門間溝通不靈、分公司間活動脫節(jié)、機(jī)構(gòu)臃腫、笨拙、管理刻板、反應(yīng)遲鈍等。

7.公司管控方案包括哪幾個方面的內(nèi)容

一個跨多行業(yè)的經(jīng)營集團(tuán)，針對自己的企業(yè)集團(tuán)需要思考自身的企業(yè)特征，集團(tuán)管控該如何開展？公司管控方案包括哪幾個方面的內(nèi)容？ 當(dāng)企業(yè)在國際化經(jīng)營的時候，針對不同企業(yè)的集團(tuán)管控模式該如何選擇？管控模式確定以后，管控的內(nèi)容包括什么？借助什么手段和工具才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管控？ 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程一般都是從單一企業(yè)發(fā)展到企業(yè)集團(tuán)，從單一的業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展到多元化經(jīng)營，通過并購或者自己成長的方式，從單一地區(qū)的經(jīng)營發(fā)展到多地區(qū)的經(jīng)營甚至跨國界的經(jīng)營，作為企業(yè)集團(tuán)核心公司，如企業(yè)總部或者集團(tuán)公司，該如何在整個集團(tuán)范圍內(nèi)開展管控工作？ 首先看集團(tuán)管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務(wù)管控型，戰(zhàn)略管控型，運(yùn)營管控型。

比較常見的財務(wù)管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業(yè)，各個板塊相關(guān)性很小，總部通過收購?fù)顿Y子公司，獲取投資收益，這是企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中管控程度最低的一種集團(tuán)的管控模式。大部分企業(yè)集團(tuán)更多屬于后兩種方式，屬于戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型，總部對于下屬的子公司、子集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)管理的內(nèi)容有一定的范圍設(shè)定，對戰(zhàn)略進(jìn)行全集團(tuán)的管理，對財務(wù)當(dāng)中的內(nèi)容等管控，而對業(yè)務(wù)本身不會進(jìn)行更多的干預(yù)，采用這些方式的企業(yè)集團(tuán)，往往產(chǎn)業(yè)經(jīng)營比較多，不是單純在某個行業(yè)里面經(jīng)營，是多元化經(jīng)營，規(guī)模大，它的管控程度不可能完全集權(quán)，第三種模式管控的程度最高，管理的內(nèi)容也最高，除了對重大的投資，對戰(zhàn)略進(jìn)行管理以外，還要對業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和干預(yù)，表現(xiàn)為在單一行業(yè)里面進(jìn)行集團(tuán)管控，針對每個集團(tuán)，在選擇管控模式的時候，要針對各種各樣的特點(diǎn)進(jìn)行分析， 每個企業(yè)集團(tuán)在考慮采用什么管控模式的時候，一定要注意當(dāng)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次非常多，組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜的時候，一定要針對不同的組織和子公司，不同的區(qū)域不同的業(yè)務(wù)板塊去選擇不同的管控模式。

作為一個企業(yè)集團(tuán)管控模式確定以后，管控內(nèi)容包括哪些？從集團(tuán)管控的目標(biāo)講，要達(dá)到不干涉各個業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營靈活性同時，保證集團(tuán)的資源共享，集團(tuán)對關(guān)鍵事情和控制，防止整個集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險，保證集團(tuán)資產(chǎn)和投資的回報等指標(biāo)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，計劃和預(yù)算管理，財務(wù)、人力資源管理，以及風(fēng)險和監(jiān)控和信息化的使用等等。 圍繞核心的功能我們要探討每一塊集中管理的內(nèi)容，具體在企業(yè)當(dāng)中怎么體現(xiàn)？怎樣開展？如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的集中管控，方法和手段有哪些？ 在企業(yè)集團(tuán)制訂管控體系的時候，選定了管控模式和內(nèi)容以外，執(zhí)行的時候表現(xiàn)為幾個方面： 第一個方面在整個集團(tuán)范圍之內(nèi)，權(quán)責(zé)分配體系如何制訂？對于集團(tuán)管控來說至關(guān)重要，集團(tuán)管控程度集權(quán)、分權(quán)，分散程度有多高等等完全表現(xiàn)企業(yè)分配體系上面，在總部怎么樣配置，在一級子集團(tuán)如何配置等等？構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)管控的各種各樣的方式。

第二個方面權(quán)利分配體系建立以后，整個集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的重新梳理和定位，包括如何使用先進(jìn)的工具和使用手段來幫助他們實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控？首先談權(quán)利分配體系，權(quán)利分配體系如何建設(shè)，表現(xiàn)在整個集團(tuán)不同的程度和不同的主體，權(quán)限如何分配？集團(tuán)總部職能的定位，各個部門權(quán)限有什么？總部的權(quán)利有什么？子集團(tuán)權(quán)利有什么？等等。 企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行集中管控的時候要重新進(jìn)行基礎(chǔ)工作的梳理，如基礎(chǔ)文件，人員檔案，人員編碼，組織編碼，客商編碼等等都必須進(jìn)行統(tǒng)一編碼和檔案統(tǒng)一名稱的整理，將來總部集中起來才能進(jìn)行查詢；制度也很重要，集中管理的時候，無論管控的程度如何，都必須和制度相配套執(zhí)行，僅僅依靠發(fā)文，是保證不了同樣的制度去執(zhí)行，在我們做集團(tuán)管控的時候制度統(tǒng)一做。

我們是如何借助信息化的工具幫助我們實(shí)施集團(tuán)的管控和集中的管理？ 用友NC是一套完整的管理軟件系統(tǒng)，包含財務(wù)、人力資源，業(yè)務(wù)資金預(yù)算等等各個方面，在產(chǎn)品的總體支持下，幫助企業(yè)集團(tuán)開展一系列的管控工作，依靠NC平臺實(shí)現(xiàn)6個領(lǐng)域財務(wù)管理或者集團(tuán)財務(wù)管控。首先要確定集團(tuán)財務(wù)管控模式，第二進(jìn)行集團(tuán)資產(chǎn)集中管理控制。

第三是在統(tǒng)一的信息平臺上面開展集團(tuán)管理工作，第四是整個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制由企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一開展，第五要統(tǒng)一分析和企業(yè)的績效管理第六個方面人力資源集團(tuán)管控，開展集中管控和集中管理。 在集團(tuán)搞集中管理的時候離不開軟件工具的平臺，如果沒有有效的工具和平臺，就無法傳遞信息，掌握狀況等等，后續(xù)的目標(biāo)更沒有辦法達(dá)成，我們可以通過NC的軟件平臺控制使我們完全實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對各分公司事前、事中、事后的管控，實(shí)現(xiàn)全球化一套帳，總部可以隨時通過平臺任意查詢財務(wù)信息，報表、明細(xì)帳，甚至原始單據(jù)，有機(jī)制和保障每個子公司行為更加規(guī)范。

通過軟件平臺完成共享服務(wù)模式，集團(tuán)總部把很多子公司財務(wù)管理的職能全部拿過來，所有的子公司的帳由總部的財務(wù)中心，會計核算中心統(tǒng)一處理，從而使管理控制成本都大大降低。這種共享服務(wù)模式，就要考慮軟件系統(tǒng)能不能支撐模式？我們從NC軟件界面上了解到，NC系統(tǒng)是基于集團(tuán)管理開發(fā)的系統(tǒng)，為集中管理設(shè)置了條件，會計服務(wù)，登錄總部帳號，為子公司同時進(jìn)行財務(wù)的結(jié)帳。

8.投資業(yè)務(wù)的控制制度應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容

投資業(yè)務(wù)內(nèi)部會計控制制度的設(shè)計 一、職責(zé)分離制度的設(shè)計 （一）對外投資的決策人員與執(zhí)行人員相分離 （二）對外投資計劃的編制人員與審批人員相分離 （三）負(fù)責(zé)對外投資業(yè)務(wù)人員與會計核算人員相分離 1、投資購入、出售的經(jīng)辦人員必須與會計核算人員相分離 2、證券保管人員必須與負(fù)責(zé)投資交易賬務(wù)處理的人員相分離 3、參與投資交易活動人員必須與有價證券的盤點(diǎn)工作人員相分離 （四）對外投資處置的審批與執(zhí)行人員相分離 二、授權(quán)批準(zhǔn)制度的設(shè)計 （一）對外投資決策的授權(quán)批準(zhǔn)程序 一般投資項目，如用少量閑置現(xiàn)金進(jìn)行臨時性短期投資，投資計劃可由董事會授權(quán)的一位高級職員負(fù)責(zé)審批；重大投資項目的決策應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體審議聯(lián)簽 （二）對外投資業(yè)務(wù)實(shí)施的授權(quán)批準(zhǔn)程序 企業(yè)應(yīng)授權(quán)具體部門 或人員辦理投資業(yè)務(wù)，每一筆投資都必須在企業(yè)最高管理當(dāng)局或其授權(quán)人員的授權(quán)范圍內(nèi)操作。

這些業(yè)務(wù)的執(zhí)行，都必須按照企業(yè)最高管理當(dāng)局已批準(zhǔn)的計劃和下達(dá)的指令進(jìn)行。 （三）對外投資有關(guān)權(quán)益證書管理的授權(quán)批準(zhǔn)程序 1、對外投資的權(quán)益證書主要包括投資合同、投資證明，股票、債券等 2、權(quán)益證書可以委托金融機(jī)構(gòu)保管，也可自行保管 3、指定專門的部門或人員保管，并建立詳細(xì)記錄 （四）對外投資實(shí)施方案變更的授權(quán)批準(zhǔn)程序 應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)或其授權(quán)人員審查批準(zhǔn) 三、投資會計核算控制制度的設(shè)計 （一）投資取得控制制度的設(shè)計： 1、對證券經(jīng)紀(jì)人從事對外投資業(yè)務(wù)控制制度的設(shè)計 1）簽訂明確的委托合同，明確雙方權(quán)利與義務(wù) 2）經(jīng)紀(jì)人為委托人購置證券，必須取得經(jīng)過投資企業(yè)董事會審核批準(zhǔn)的文件作為投資指令 3）經(jīng)紀(jì)人應(yīng)填寫成交通知書，成交通知書應(yīng)由財務(wù)經(jīng)理或其授權(quán)的其他人員進(jìn)行審核 2、投資記名登記控制制度的設(shè)計： 以現(xiàn)金投資為例： 1）嚴(yán)格控制企業(yè)在證券公司開戶 2）如需追加投資額，應(yīng)由財務(wù)經(jīng)理審核成交通知書與投資指令是否相符，資金帳戶余額與企業(yè)投資明細(xì)賬是否相符，以及是否有必要追加投資額，必要時應(yīng)經(jīng)董事會批準(zhǔn) 3）企業(yè)應(yīng)及時獲取由經(jīng)紀(jì)人填寫的成交通知書 （二）投資保管控制制度的設(shè)計： 1、企業(yè)自行保管有價證券實(shí)物時，應(yīng)當(dāng)規(guī)定必須存放在銀行保險箱或?qū)ｉT的保管庫內(nèi)，只有經(jīng)過授權(quán)的人員才能接觸證券 2、證券保管人員必須設(shè)置證券登記簿，對于任何證券的存入或取出，都要根據(jù)經(jīng)過復(fù)核和批準(zhǔn)的原始憑證記錄詳細(xì)情況，并由所有經(jīng)手人員簽名。

證券登記簿應(yīng)與會計部門的投資明細(xì)賬定期由專人核對 3、企業(yè)自行保管有價證券實(shí)物，要由與投資業(yè)務(wù)無關(guān)的人員定期對證券進(jìn)行核對或?qū)嵉乇P點(diǎn)。盤點(diǎn)工作必須由兩名以上人員共同進(jìn)行。

（三）投資收益控制制度的設(shè)計： 1、對外投資收益收取的控制制度 1）關(guān)注投資收益發(fā)放公告 2）投資收益實(shí)際取得的控制 2、對外投資收益記錄的控制制度 1）核對投資收益 2）記錄投資收益 3）專人對投資收益記錄進(jìn)行審核 （四）投資處置控制制度的設(shè)計： 1、嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)：任何對外投資資產(chǎn)的處置必須經(jīng)財務(wù)經(jīng)理或董事會批準(zhǔn) 2、合理確定轉(zhuǎn)讓價格 3、認(rèn)真審核相關(guān)審批文件 （五）投資盤點(diǎn)控制制度的設(shè)計： 由兩個以上內(nèi)部審計人員或不參與投資業(yè)務(wù)的其他人員定期進(jìn)行盤點(diǎn) 1、對外投資資產(chǎn)清查的帳證相符 2、對外投資資產(chǎn)清查的帳實(shí)相符 3、對外投資資產(chǎn)清查的處理 四、財務(wù)分析控制制度的設(shè)計 1、分析企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營情況下所需的營運(yùn)資本額，分析計劃擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營情況下所需的營運(yùn)資本額，對比核查企業(yè)的資金存量，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，編制和調(diào)整資本預(yù)算 2、了解分析本行業(yè)或其他行業(yè)中盈利較高公司的經(jīng)營政策和財務(wù)狀況 3、及時跟蹤了解證券市場的相關(guān)政策和上市公司資料 4、定期向最高管理者或董事會送交財務(wù)分析報告。