能力水平都比你差的同事升職了，你怎么想？
謝謝相邀！
我認為，可以從以下幾個方面去思考：
一、從主觀因素方面去思考。眾所周知，我們國家的用人原則是“德才兼?zhèn)洹?，“德”排在第一位。也就是說，即使能力水平都很高，德不配位者仍然不能提拔。因此，首先檢查自己的政治思想表現(xiàn)和道德品質有無瑕疵。其次，一般來說，我們在評價自己的優(yōu)點時，都會自覺或不自覺的進行放大，而在看待自己的缺點和不足時，往往會有意無意的進行縮小，或者用客觀原因為自己開脫，大事化小，小事化了。但在評價別人的優(yōu)缺點時，做法恰恰相反。在沒有利益沖突時，情況相對好一些；當有利害沖突時，有的甚至會對別人的優(yōu)點視而不見，而對別人的缺點，會拿著放大鏡去看，甚至進行無限放大。于是，就產(chǎn)生了題主提出的問題。
因此，當這個問題出現(xiàn)時，一定要從主觀上認認真真的反省自己，查找缺點和不足進行彌補，以便迎頭趕上。
二、從客觀因素方面去思考。通常情況下，同等條件比能力。能力相同時，學歷高，參加工作時間長，從事本單位、本部門、本崗位工作和跟隨領導時間長的同事，要優(yōu)于學歷低和時間短的同事。
如果部門和崗位不同，就沒有可比性。例如，同等學歷，同時參加工作，A在人力資源部門，B在財務部門。現(xiàn)在財務部門缺副經(jīng)理，如果在本單位選拔，即使B的綜合工作能力比A低，也只能選B，不可能去選A。
三、從其他綜合因素方面去思考。一個干部（員工）能否被提拔重用，除了前面所述個人的主客觀因素以外，還要考慮其家庭背景、社會關系、個人的成長經(jīng)歷和今后的發(fā)展?jié)摿?，以及給單位創(chuàng)造的價值等方方面面。最重要的有：
第一，事關領導干部隊伍建設方面的問題。一是看參工前有無不良表現(xiàn)，在全日制大學讀書期間，是否被列為選調生（優(yōu)大生、調干生）。二是看本人、家庭主要成員和主要社會關系中有沒有違規(guī)違紀、違法犯罪等行為。三是看個人身體健康狀況、年齡優(yōu)勢和今后發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩亍?/p>
例如，領導班子一般是梯次型配備，即50多歲較多，40多歲次之，30多歲個把人。當30多歲的領導上調、下派、橫向交流后缺額時，即使50多歲的中層干部非常優(yōu)秀，也會排除在外，大都會從30多歲的中層干部中選拔，確保領導班子年輕化。
如果參工前個人檔案中無不良記錄，本人為選調生，家庭成員和主要社會關系中的人員歷史和現(xiàn)實表現(xiàn)良好，本人身體健康，年齡有優(yōu)勢，發(fā)展?jié)摿薮蟮娜?，提拔重用的機會優(yōu)于其他人。
第二，事關領導干部隊伍廉政建設方面的問題。在提拔前或者提拔中，如果有人舉報本人有違規(guī)違紀等問題，或者家庭主要成員和主要社會關系中有違法犯罪等重大嫌疑問題，都會中止提拔，待問題調查核實之后再做決定。
第三，事關單位發(fā)展方面的問題。例如，甲很優(yōu)秀，個人能力很強，但一無家庭背景，二無人脈關系，在拓展競爭激烈的某項業(yè)務時，雖親力親為，甚至跑斷腿也難以搞定。而乙單兵作戰(zhàn)能力沒有甲優(yōu)秀，但家庭背景強大，社會關系廣泛，甲沒有搞定的業(yè)務乙一個電話就解決了，甚至乙連個電話都沒打，對方投其所好主動給乙送上門來了。在這種情況下，如果在甲乙中提拔一人，乙肯定先于甲。即使甲今后走上領導崗位，也會這樣決策。因為甲是單兵作戰(zhàn)，而乙是集團沖鋒，如果你不給乙職位，競爭對手會給乙更高的職位，這對單位的發(fā)展是很不利的。
另外，在職場中，你的才華是否完全展現(xiàn)，并被領導知悉，被同事認可；你和家庭主要成員和主要社會關系中的人員是否被他人舉報；他人的家庭背景和廣泛的社會關系是否了解，有很多都是未知數(shù)。
更何況，提不提拔，提拔誰，什么時候提拔，是由組織和領導決定的，個人只有服從組織。在體制內(nèi)，如果要名要利，伸手要待遇，要官做，僅憑這一條就不符合提拔任用的條件！
當然，在干部任用中，有看走眼的時候，也有任人唯親的個別現(xiàn)象，但都屬于個案，并非主流，可以忽略不計。
因此，在職場中，當出現(xiàn)題主的問題時，一定要面對現(xiàn)實，冷靜思考，尋找差距，積極應對，采取切實可行的措施，繼續(xù)努力，不懈奮斗，升職的機會還是很多的。否則，就會成為被邊緣化的旁觀者了。
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