企業(yè)期權(quán)激勵(股權(quán)激勵中應(yīng)該注意哪些問題)
1.股權(quán)激勵中應(yīng)該注意哪些問題
根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的專家在此給出以下回答：根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，在實施股權(quán)激勵的時候注意的事項也稍有不同。
小型企業(yè)：快速成長是關(guān)鍵，如何塑造股權(quán)價值，把銷售額（市場）做大的同時把費用降下來，方案做對很重要。中型企業(yè)：如何轉(zhuǎn)型升級，找到發(fā)展瓶頸和利潤點，可以鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，找到股權(quán)激勵的引爆點很更要?。ㄐ枰⒁獾氖?，老板和員工的利潤來源不能在同一個地方）大型企業(yè)：要克服大企業(yè)病，老人不愿走，能人進(jìn)不來，費用高、負(fù)擔(dān)重，提升經(jīng)濟(jì)效益是關(guān)鍵，方法就是考慮如何做小，進(jìn)行重組和拆分，做小業(yè)務(wù)單元，讓能人在內(nèi)部當(dāng)老板，給能人以施展平臺和榮譽(yù)！擬上市公司：上市價值對員工的巨大吸引力，考慮到上市后要轉(zhuǎn)為實股，必需考慮稅收問題，怎么樣通過設(shè)立新的上市主體來規(guī)避，但要注意控股的集團(tuán)公司和上市主體公司不能存在同業(yè)競爭！上市公司：主要是做投資，考慮上市融來的錢用在什么地方，如何提升股價（想象空間），設(shè)立三層級的業(yè)務(wù)架構(gòu)很重要（基礎(chǔ)業(yè)務(wù)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)——分子公司）。
王俊強(qiáng)老師指出：方案不是一勞永逸的事，要考慮方案如何跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核以及現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行對接和聯(lián)動，在推行方案的時候也要與企業(yè)的文化和基調(diào)相匹配。以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專家根據(jù)你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。
經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。
2.股份期權(quán)的股份期權(quán)激勵關(guān)注的要點
我們主要關(guān)注幾個要點：
第一，股份期權(quán)的周期應(yīng)盡可能長。
中國的立法中沒有對中國股份期權(quán)周期有一個明確的規(guī)定。激勵性股票期權(quán)周期一般是5-10年。所有的公司包括微軟公司、英特爾公司，這樣的公司確定股份期權(quán)周期一般限定為最長的時間10年。我們國家包括的股份期權(quán)的周期是三年、兩年。如果一個公司股份期權(quán)周期短發(fā)揮不了激勵作用。
如果周期從結(jié)構(gòu)來講，股票期權(quán)是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要因素，股票期權(quán)的長期激勵作用，還有短期激勵，我們講的短期激勵是績效考核。中期激勵的，以公司三到五年的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。長期激勵是以股票為主。5-10年與公司和員工的業(yè)務(wù)業(yè)績相掛鉤。在股票發(fā)行中有一個長期的激勵作用，股票也要發(fā)揮長期激勵作用，因此要求他的周期很長，需要創(chuàng)造二十年、三十年，從美國來看大部分的情況是20年。
第二，分次行權(quán)以年度崗位績效考核為條件。
員工得到90萬股的期權(quán)，這一90萬股的期權(quán)需要9個年度。并不意味著每個年度都可以期權(quán)，期權(quán)的條件是通過年度的績效考核。如果年度績效崗位考核通不過，這一年的股份期權(quán)就會被公司收回去。因此我們說股票期權(quán)是一個長期的過程。
第三，公司業(yè)績或股價大幅度下降的時候引導(dǎo)員工行權(quán)的信念。
在這樣的情況之下公司董事會要通過公司發(fā)展未來戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)，引導(dǎo)員工的行權(quán)信念。
3.股權(quán)激勵需要注意的問題有哪些
公司進(jìn)行股權(quán)激勵應(yīng)注意以下問題：
(1)把握股權(quán)激勵的數(shù)量和分配方式
在總量上，股權(quán)數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用；股權(quán)股數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵過度，而且可能導(dǎo)致未來實行股權(quán)激勵時受限?？赡苁估蠁T工因為股權(quán)的存在而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工的報酬。長期滾動實施股權(quán)激勵，有可能導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制。在分配上，多數(shù)企業(yè)按照職位級別和重要性選擇激勵對象、進(jìn)行股權(quán)分配。也可以考慮按照業(yè)績評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。
(2)把握估值和定價的方法
在估值和定價上，應(yīng)當(dāng)避免行權(quán)價格過低。
(3)制定合理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)當(dāng)綜合考慮業(yè)績的絕對標(biāo)準(zhǔn)（如，每股盈利增長、股東回報提升）和相對標(biāo)準(zhǔn)（如，地位相若的同業(yè)市值上升水平）。
(4)構(gòu)建規(guī)范的經(jīng)理人市場
股權(quán)激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場的建立健全，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵才能發(fā)揮其引導(dǎo)管理者長期效力的積極作用。同時，在企業(yè)內(nèi)部，建立經(jīng)理人市場化的聘用、選拔、任用、晉升、淘汰機(jī)制同樣重要。
如能進(jìn)一步提出更加詳細(xì)的信息，則可提供更為準(zhǔn)確的法律意見。
4.股份期權(quán)的股份期權(quán)激勵關(guān)注的要點是什么?
我們主要關(guān)注幾個要點： 第一，股份期權(quán)的周期應(yīng)盡可能長。
中國的立法中沒有對中國股份期權(quán)周期有一個明確的規(guī)定。激勵性股票期權(quán)周期一般是5-10年。
所有的公司包括微軟公司、英特爾公司，這樣的公司確定股份期權(quán)周期一般限定為最長的時間10年。我們國家包括的股份期權(quán)的周期是三年、兩年。
如果一個公司股份期權(quán)周期短發(fā)揮不了激勵作用。 如果周期從結(jié)構(gòu)來講，股票期權(quán)是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要因素，股票期權(quán)的長期激勵作用，還有短期激勵，我們講的短期激勵是績效考核。
中期激勵的，以公司三到五年的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。長期激勵是以股票為主。
5-10年與公司和員工的業(yè)務(wù)業(yè)績相掛鉤。 在股票發(fā)行中有一個長期的激勵作用，股票也要發(fā)揮長期激勵作用，因此要求他的周期很長，需要創(chuàng)造二十年、三十年，從美國來看大部分的情況是20年。
第二，分次行權(quán)以年度崗位績效考核為條件。 員工得到90萬股的期權(quán)，這一90萬股的期權(quán)需要9個年度。
并不意味著每個年度都可以期權(quán)，期權(quán)的條件是通過年度的績效考核。如果年度績效崗位考核通不過，這一年的股份期權(quán)就會被公司收回去。
因此我們說股票期權(quán)是一個長期的過程。 第三，公司業(yè)績或股價大幅度下降的時候引導(dǎo)員工行權(quán)的信念。
在這樣的情況之下公司董事會要通過公司發(fā)展未來戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)，引導(dǎo)員工的行權(quán)信念。
5.股權(quán)激勵有哪些注意事項
根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家在此給出以下回答：在設(shè)計股權(quán)激勵政策時，我們最需要明確的是“其根本目的是什么”，既不能把它作為一種借機(jī)攬財?shù)臋C(jī)會，當(dāng)然也不能把它作為忽悠員工的大餅。
企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵，經(jīng)常遇到以下五個令人頭疼的問題。弄明白這五個問題，才能夠設(shè)計一個適合的方案，否則，只能是比葫蘆畫瓢，形似而神不像。
一、股權(quán)激勵還是股權(quán)福利？一個良好的股權(quán)激勵方案，可以起到有效激勵員工的目的。如，業(yè)界普遍看好的萬科限制性股票計劃、瀘州老窖股票期權(quán)計劃、蘇寧電器的股票期權(quán)計劃（雖然因股市大背景而沒有實現(xiàn)）。
但是也有一些企業(yè)的股權(quán)激勵，純粹是蠶吞國有資產(chǎn)的敗筆。如，幾年前的電力系統(tǒng)員工持股、沸沸揚揚的MBO、2007年的寧波銀行員工持股。
因此，股權(quán)激勵一定要激勵需要激勵的核心人員。二、股權(quán)激勵的利弊和風(fēng)險是什么？一般來說，股權(quán)激勵是與戰(zhàn)略周期一致的長期激勵，能夠引導(dǎo)管理層對企業(yè)整體業(yè)績和長期發(fā)展的關(guān)注，而且是增值和利潤基礎(chǔ)上的分享，企業(yè)不需要直接支付現(xiàn)金。
但是，按照新的會計準(zhǔn)則，股權(quán)激勵的費用成本的確高昂，在委托**機(jī)制不成熟的大背景下，存在內(nèi)部人操縱造假而獲利的意圖，甚至有些高管為了規(guī)避對在職高管行權(quán)期的約束，為巨額套現(xiàn)而放棄企業(yè)，與此同時，以股票市價為參照的激勵措施，股價受不可控外部因素影響，很可能反映不了真實的企業(yè)業(yè)績。三、如何把握估值和定價的方法？在估值和定價上，應(yīng)當(dāng)避免以下不合理的現(xiàn)象：行權(quán)價格低。
比如中興通訊公布的限制性股票的購買價格僅為市場價格的1/3，中信證券、中信國安等公司以凈資產(chǎn)為行權(quán)價，而凈資產(chǎn)不到市價的1/2. 更重要的是，公布股權(quán)激勵方案的上市公司，股價在公布前后大都呈現(xiàn)“V”型走勢，公布前往往利空不斷，業(yè)績低于預(yù)期，甚至股價毫無原因下跌，而達(dá)到階段低點后，公司突然停牌公布股權(quán)激勵方案，之后股價迅猛上漲，形成所謂的“股權(quán)激勵行情”。四、如何構(gòu)建規(guī)范的經(jīng)理人市場？股權(quán)激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場的建立健全，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵才能發(fā)揮其引導(dǎo)管理者長期效力的積極作用。
同時，在企業(yè)內(nèi)部，建立經(jīng)理人市場化的聘用、選拔、任用、晉升、淘汰機(jī)制，同樣重要。五、如何把握股權(quán)激勵的數(shù)量和分配方式？在總量上，股權(quán)數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用；股權(quán)股數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵過度，而且可能導(dǎo)致未來實行股權(quán)激勵時受限。
可能使老員工因為股權(quán)的存在而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工的報酬。長期滾動實施股權(quán)激勵，有可能導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制。
在分配上，多數(shù)企業(yè)按照職位級別和重要性選擇激勵對象、進(jìn)行股權(quán)分配。也可以考慮按照業(yè)績評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。
以上就是經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家根據(jù)你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。
6.股權(quán)激勵中應(yīng)該注意哪些問題
根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的專家在此給出以下回答：
根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，在實施股權(quán)激勵的時候注意的事項也稍有不同。
小型企業(yè)：快速成長是關(guān)鍵，如何塑造股權(quán)價值，把銷售額（市場）做大的同時把費用降下來，方案做對很重要。
中型企業(yè)：如何轉(zhuǎn)型升級，找到發(fā)展瓶頸和利潤點，可以鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，找到股權(quán)激勵的引爆點很更要！（需要注意的是，老板和員工的利潤來源不能在同一個地方）
大型企業(yè)：要克服大企業(yè)病，老人不愿走，能人進(jìn)不來，費用高、負(fù)擔(dān)重，提升經(jīng)濟(jì)效益是關(guān)鍵，方法就是考慮如何做小，進(jìn)行重組和拆分，做小業(yè)務(wù)單元，讓能人在內(nèi)部當(dāng)老板，給能人以施展平臺和榮譽(yù)！
擬上市公司：上市價值對員工的巨大吸引力，考慮到上市后要轉(zhuǎn)為實股，必需考慮稅收問題，怎么樣通過設(shè)立新的上市主體來規(guī)避，但要注意控股的集團(tuán)公司和上市主體公司不能存在同業(yè)競爭！
上市公司：主要是做投資，考慮上市融來的錢用在什么地方，如何提升股價（想象空間），設(shè)立三層級的業(yè)務(wù)架構(gòu)很重要（基礎(chǔ)業(yè)務(wù)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)——分子公司）。
王俊強(qiáng)老師指出：方案不是一勞永逸的事，要考慮方案如何跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核以及現(xiàn)有的管理制度進(jìn)行對接和聯(lián)動，在推行方案的時候也要與企業(yè)的文化和基調(diào)相匹配。
以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專家根據(jù)你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。
7.公司進(jìn)行股權(quán)激勵時員工應(yīng)該注意哪些問題
首先，公司進(jìn)行股權(quán)激勵都是有一個正式的、統(tǒng)一的法律文件和流程的，不肯能是隨意的、單個的進(jìn)行員工股權(quán)激勵的，因此，一旦出現(xiàn)公司對個別員工進(jìn)行口頭上的股權(quán)激勵時，員工需要謹(jǐn)慎。
其次，股權(quán)激勵本質(zhì)上是公司為了長期能夠留住核心員工而給予員工一種股東權(quán)益，使得其有了主人翁意識，從而更好的為公司服務(wù)，從而獲得公司和員工的共同成長，基于此目的，公司進(jìn)行股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)進(jìn)行公示公告，且是雙方合意的選擇，而非單方面的選擇。
再次，公司進(jìn)行股權(quán)激勵的時候，員工需要在簽訂股權(quán)激勵合同前注意看股權(quán)激勵合同是否存在不公平的條款內(nèi)容，股權(quán)激勵合同的中的格式條款是否有特殊說明，是否存在違法法律強(qiáng)制性規(guī)定的情況，如果有請勿隨意簽署。
同時，公司進(jìn)行股權(quán)激勵，員工想要參與股權(quán)激勵的時候需要看清股權(quán)激勵解鎖的具體條件。一般而言，股權(quán)激勵解鎖的條件包括三個大的方面：一是公司本身的工作業(yè)績需要達(dá)到的一定的標(biāo)準(zhǔn)，二是員工自己的工作業(yè)績表現(xiàn)，三是解鎖的時間限制。這三個方面的條件都與員工自身的利益有著千絲萬縷的關(guān)系，需要員工看懂并完全理解。
另外，公司進(jìn)行股權(quán)激勵時，員工要看清楚股權(quán)激勵資格被取消的資格。一般而言公司進(jìn)行股權(quán)激勵是為了留住核心人才，但是也會存在部分隱含在股權(quán)激勵合同之內(nèi)的違法違規(guī)或者顯示公平的條款，因此需要員工特別關(guān)于被取消股權(quán)激勵資格的有關(guān)規(guī)定，以防止公司在任意解除勞動合同的情況下員工自己不僅失去了工作，也失去了自己的股權(quán)。
最后，公司進(jìn)行股權(quán)激勵時一般在股權(quán)激勵合同之中會約定爭議解決的方式，即管轄的法院在哪里？這關(guān)系到發(fā)生爭議時員工需要到哪里主張自己的權(quán)利的問題，因此需要員工予以關(guān)注，謹(jǐn)慎選擇參與股權(quán)激勵。
8.初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵注意什么
很多老板，尤其小企業(yè)老板，對股權(quán)激勵有概念上的簡單認(rèn)知，以為設(shè)計給員工如何給股權(quán)就是股權(quán)激勵，而實際上，股權(quán)激勵的重點不是給股權(quán)，而是激勵，通過如何給股權(quán)達(dá)到激勵的作用，這才是真正意義上的股權(quán)激勵。所以，從開始就計劃給多少份額股權(quán)是錯誤的。
如何達(dá)到激勵效果，那就要想著怎么樣能夠讓被激勵者產(chǎn)生激勵的效果，了解他們的需求以及能激勵的程度。有人增加20萬的收入就很有激勵作用了，但有人50萬都沒有太大的激勵效果，有人對金錢的激勵效果很明顯，而有人對職位的高低、聲譽(yù)評價、股東身份很在意。所以，股權(quán)激勵不要一上來想著股權(quán)分多少，而是想著被激勵者需要什么？需要多少？
不首先由總量到個量
不少企業(yè)，包括部分在市場上做股權(quán)激勵設(shè)計的咨詢公司，在具體確定激勵對象股權(quán)數(shù)量時，很自然的思路是想著先確定總量，然后根據(jù)被激勵人數(shù)、激勵對象的崗位來分別確定具體個量。但實踐證明這種做法并不恰當(dāng)，更恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是先預(yù)估個量，匯總成大概總量，然后再總量分解對應(yīng)個量，兩者之間來回調(diào)整，最終確定總量與個量。筆者給內(nèi)蒙古一家企業(yè)做股權(quán)激勵項目時，一開始創(chuàng)始人糾結(jié)是拿出10%股權(quán)還是20%股權(quán)來激勵？10%擔(dān)心少，滿足不了核心骨干的激勵需求，而20%感覺自己割肉有點多，同時擔(dān)心后面對接投資者時股權(quán)不足。實際操作中，我們通過對被激勵對象一一訪談溝通其預(yù)期、分析收入對比薪酬待遇，從而得出每個具體對象的激勵股權(quán)量，這些量加一起不到10%，結(jié)果是最后確定8%！試想如果創(chuàng)始人一上來拿個15%，就有點吃力不討好或過猶不及了。
不要想著全員激勵
很多老板看到華為的全員持股，認(rèn)為全員持股激勵成就了華為的今天，但事實上華為的成功要素遠(yuǎn)不止這，甚至還不是關(guān)鍵的要素。華為的全員持股當(dāng)初的出發(fā)點不是激勵，而是內(nèi)部集資。我們知道股權(quán)是稀缺的、珍貴的，不要說全員，就是所有高管、骨干也都不一定要進(jìn)行股權(quán)激勵！股權(quán)激勵不能有平均主義思想，每人有股權(quán)激勵就不是激勵了，變成大鍋飯。股權(quán)激勵是為了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，是要慎重地選擇志同道合有助目標(biāo)實現(xiàn)的人，所以，股權(quán)激勵只給予關(guān)鍵員工，給予那些有共同夢想的員工。
不要針對人
看到這個標(biāo)題，有人覺得奇怪，股權(quán)激勵不是針對人！那針對什么？因為股權(quán)激勵一般總是圍繞核心人員進(jìn)行設(shè)計，落腳點也在具體的人身上，這導(dǎo)致給絕大多數(shù)人一個錯覺：以為股權(quán)激勵方案要針對人來設(shè)計，如果設(shè)計時能做到針對一個個的人來進(jìn)行就更理想。
但事實上不應(yīng)如此，股權(quán)激勵應(yīng)該針對崗位而不是針對人！股權(quán)激勵的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不是針對個人的“封侯獎相”，而戰(zhàn)略目標(biāo)是由部門直至崗位來承接實現(xiàn)的，需要激勵的是這個崗位能產(chǎn)生效能，所以，正確的股權(quán)激勵方案是針對崗位進(jìn)行，哪怕這個崗位目前沒有人（譬如被他人兼任），也要對這個崗位同時設(shè)計股權(quán)激勵方案——“虛股以待“，等人員一到崗就對接實施股權(quán)激勵。
以上就是經(jīng)邦根據(jù)你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經(jīng)邦18年專注股改一件事。
9.建立有效股權(quán)激勵計劃前應(yīng)注意什么
盡量不要選擇期權(quán)方式作為股權(quán)激勵計劃的方式
由于期權(quán)激勵會帶來公司股本大小和股本結(jié)構(gòu)的不確定性，同時由于待上市公司的股權(quán)價值不確定造成期權(quán)激勵計劃的成本不容易確定，從而導(dǎo)致公司在上市前的經(jīng)營業(yè)績不易確定。
股權(quán)激勵要跟企業(yè)內(nèi)部考核機(jī)制配套實施，保密制度、法人治理結(jié)構(gòu)、議事規(guī)則等各項制度方面都要有相關(guān)保障措施保證股權(quán)激勵的落實
股權(quán)激勵并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴(yán)格的公司管理制度和績效考核體系做支撐。公司管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)和績效考核是一個繁雜的工程，需要企業(yè)根據(jù)自身情況不斷構(gòu)建和完善，是任何其他方式所不能取代的。股權(quán)激勵只能作為這些制度的一個重要補(bǔ)充，協(xié)同發(fā)揮作用。
用于激勵的股權(quán)比例不能過大，不能導(dǎo)致實際控制權(quán)轉(zhuǎn)移
激勵股總數(shù)占股份總額的比例，一般不超過15%，股本規(guī)模越大的公司，該比例可以更?。贿^多則有法律風(fēng)險，同時也會損害股東利益。需要給予激勵股的人數(shù)，如果只有1人，一般不能超過股份總額8-10%；如果多人，則主要負(fù)責(zé)人（一把手）可占不低于激勵股總數(shù)30%，即股權(quán)激勵總額為15%時，一把手為5%左右。至于為什么需要限制股權(quán)激勵比例，這既有國家法律上規(guī)定，也有預(yù)防內(nèi)部人控制的問題，因為一旦上市變?yōu)楣姽荆鋭?chuàng)始股東、主要大股東必將持續(xù)迎來股權(quán)稀釋的過程。以美國的上市公司經(jīng)驗來看，創(chuàng)始股東、主要股東，比例不少都低于5%，股權(quán)相當(dāng)分散，如果股權(quán)激勵比例過大，很容易造成公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)內(nèi)部人控制等一系列問題。
不正規(guī)的股權(quán)激勵計劃容易導(dǎo)致股權(quán)不清晰而成為IPO的實質(zhì)性障礙，因此盡量避免采用信托、代持等方式
代理持股是指投資人向公司投入資本但以其他人（或投資公司）名義登記為股東的行為。我國采用的實名登記制，對于代持股一般認(rèn)為是規(guī)避法律的行為，因此不承認(rèn)其股東身份。公司存在代持股東，很可能被監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)定為公司具有潛在的權(quán)屬糾紛，這樣的企業(yè)是不會被批準(zhǔn)上市的。
虛擬持股是指投資人向公司投入資金，公司向投資人簽發(fā)股權(quán)證明但不進(jìn)行工商登記的行為。由于未經(jīng)過工商登記，投資人與企業(yè)之間可能是股權(quán)關(guān)系也可能是債權(quán)關(guān)系，一旦投資人與企業(yè)或股東發(fā)生分歧，糾紛隨之而起，這一定會成為企業(yè)在上市過程中的嚴(yán)重障礙。
基于信托持股證監(jiān)會不認(rèn)可和股權(quán)穩(wěn)定的考慮，如果已經(jīng)采用了信托持股的方式的擬上市公司的具體規(guī)范措施為，根據(jù)信托法和信托協(xié)議，終止了信托計劃，并按照法律進(jìn)行清算，由信托公司將公司股權(quán)一一轉(zhuǎn)讓給實際收益人，過戶到自然人名下。最終由受讓股權(quán)的眾多股東作為發(fā)起人成立股份公司并上市。由于公司股權(quán)極度分散，可能會引起未來經(jīng)營的不穩(wěn)定性，因此公司一些重要的高管，主動向證監(jiān)會做出承諾，鎖定三年，并且簽訂了管理層持股協(xié)議（管理層持股協(xié)議最終在上市之前終止）。
以增資方式獲得股權(quán)的股權(quán)激勵方式應(yīng)該注意，增資價格不低于每股凈資產(chǎn)
增資價格一般原則是不得低于每股凈資產(chǎn)，但增資價格與公允價值之間的差額要作為股份支付進(jìn)行會計處理，在等待期內(nèi)確認(rèn)為費用，沒有鎖定期的，立即計入費用；同時對于增資價格的合理性應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注，并作出解釋；對于與同期引入的外部戰(zhàn)略投資者入股價格之間的差異是證監(jiān)會審核中重點關(guān)注的問題。
加上股權(quán)激勵的人數(shù)改制時股東總數(shù)不得高于200人，不要全員持股
根據(jù)公司法規(guī)定，股份公司發(fā)起人不得高于200人，且發(fā)起人股份在股份公司設(shè)立之后，一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓，如果上市也還有相關(guān)的限售規(guī)定。公司首先應(yīng)該控制股權(quán)激勵人員總數(shù)，并不能將股權(quán)激勵弄成當(dāng)成員工福利，利益均沾，同時也應(yīng)該對入股員工說明利弊，不能讓激勵對象只圖眼前利益不愿與公司長期發(fā)展，防止在上市前（禁售期內(nèi)）出現(xiàn)激勵對象要退股等股權(quán)糾紛情況，股權(quán)激勵并不是使員工獲得股權(quán)就了事，它是一套嚴(yán)格的管理制度體系。獲得股權(quán)是有條件的，只有在激勵對象不斷完成績效指標(biāo)的情況下，才能獲得相應(yīng)數(shù)量的股權(quán)。
此外，股權(quán)激勵是長期激勵，對被激勵對象而言具有收益不確定性的特點，如果企業(yè)主不誠信，員工就不會相信企業(yè)主真的在搞股權(quán)激勵，不但不能激勵，反而適得其反。全員持股的方式同時還會形成一種“非法集資”的嫌疑。
10.創(chuàng)業(yè)初期如何正確地用期權(quán)來激勵員工
1. 要制定好進(jìn)入機(jī)制：什么時候發(fā)？發(fā)給誰？發(fā)多少？行權(quán)價格？
2. 要制定好退出機(jī)制：股權(quán)成熟與服務(wù)期限掛鉤，與業(yè)績掛鉤，離職時回購價格。
3. 管理好大家預(yù)期：之所以發(fā)放股權(quán)，是基于大家會長期參與創(chuàng)業(yè)；員工的行權(quán)價格，是折扣價，不是股票的真實價格；中途打個醬油退出員工的期權(quán)，如果不回購，不設(shè)定退出機(jī)制，對長期參與創(chuàng)業(yè)員工的最大保護(hù)，也更公允。
4. 把握好發(fā)放節(jié)奏與進(jìn)度。太初期發(fā)放期權(quán)，股權(quán)激勵成本高，效果也未必好。先解決核心團(tuán)隊的股權(quán)問題，第一梯度帶動第二第三梯隊，形成示范效應(yīng)，再解決員工期權(quán)激勵問題。
黑問君：有黑問網(wǎng)友提問，初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，前幾名員工（非創(chuàng)始人），一般給多少的期權(quán)合適？
請問，初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，前幾名員工（非創(chuàng)始人），如果是希望低薪（5000左右）高期權(quán)的報酬的話，一般給多少的期權(quán)合適？比如總共1000w的股票，大致分個什么數(shù)量級給一個員工比較合適？比如幾萬級，還是十萬級，還是百萬級？
何德文：
具體員工期權(quán)發(fā)放數(shù)量，須綜合考慮多個因素。
比如，同樣是做技術(shù)的，普通技術(shù)人員，技術(shù)大牛，技術(shù)合伙人，期權(quán)發(fā)放的數(shù)量差別會很大。
再比如，同樣是技術(shù)合伙人，在技術(shù)驅(qū)動型公司與銷售驅(qū)動型公司，期權(quán)發(fā)放數(shù)量的差別也會很大。我們分析下騰訊與阿里巴巴的合伙人團(tuán)隊組成，以及股權(quán)配備的差異，就能看出來。
因此，具體員工期權(quán)的發(fā)放數(shù)量，建議綜合考慮：
1. 公司期權(quán)池的總大??；
2. 員工進(jìn)入公司的階段（同樣的人，越早期進(jìn)入，配股會越多，因為承擔(dān)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險大）；
3. 員工的職位與作用；
4. 員工的工資水平。
另外，如果是境內(nèi)架構(gòu)下公司，建議將有限公司股權(quán)模擬成股票發(fā)放，比如，模擬成1億股，數(shù)字好看些。
黑問君：很多互聯(lián)網(wǎng)公司在招聘文案上承諾期權(quán)，公司上市后員工真的都能暴富嗎，還是說期權(quán)只是一張大餅，如何核算自己的股票期權(quán)最終能否套現(xiàn)？
何德文：初創(chuàng)企業(yè)，只能畫大餅。
我相信，小米畫過大餅，阿里巴巴也畫過大餅。
區(qū)別在于，三五年過后，有的公司，畫的大餅，還是畫的大餅；有的公司，把畫餅做成了真餅。
如果說，創(chuàng)業(yè)是九死一生的事，那上市是萬里挑一的事。
期權(quán)是對大家的額外激勵。是否可以暴富，股票分給大家了，就看是否大家可以一起把事情做起來。
股票本身是一張廢紙，一文不值。大家把事情做起來，公司值錢，股票才值錢。
黑問君：有黑問網(wǎng)友反饋，剛進(jìn)入一家創(chuàng)業(yè)公司，老板總是拿期權(quán)壓低工資，自己比較郁悶。這種做法是否損害了員工福利。公司是如何決定哪些員工拿高期權(quán)低工資哪些員工拿低期權(quán)高工資的？
何德文：一個巴掌拍不響。
只要不低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)，是高工資低期權(quán)，還是低工資高期權(quán)，是兩廂情愿的事。
通常而言，對于有創(chuàng)業(yè)能力有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過磨合的員工，建議低工資高期權(quán)；對于有創(chuàng)業(yè)能力但沒創(chuàng)業(yè)心態(tài)，或既沒創(chuàng)業(yè)能力又沒創(chuàng)業(yè)心態(tài)的，主要通過工資獎金等財務(wù)方式激勵。
黑問君：創(chuàng)業(yè)公司發(fā)放期權(quán)，如果員工遇見突發(fā)事件，需要錢，能否放棄期權(quán)，換回之前因獲取期權(quán)而造成的工資損失？
何德文：
發(fā)放期權(quán)時，員工并不需要掏錢。
等到期權(quán)成熟，員工選擇行權(quán)時，才需要掏錢行權(quán)。
因此，在行權(quán)之前，股票本來就不屬于員工所有，不存在員工放棄的問題。
行權(quán)以后，期權(quán)升級為股票，不是想放棄就放棄，得有接盤的人，才能退出。否則，只能炒房炒成房東，炒股炒成股東。
黑問君：作為一個技術(shù)人員參與創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該怎么談股權(quán)？
何德文：如果確實看好公司，技術(shù)人員可以：
1.向公司了解，是否有員工股權(quán)激勵計劃；
2.向公司了解，公司各個部門與崗位的股權(quán)配備安排；
3. 表達(dá)愿意長期參與創(chuàng)業(yè)的決心，秀自己能力。
